人际沟通专家:「扮演萤光笔」更有魅力

人际沟通专家:「扮演萤光笔」更有魅力

虽然大家都不愿意承认,但我们其实非常喜爱谈论自己。实际上,人类的口语输出有 30%至 40%都投注于自我揭露。在推特与脸书这类社群媒体网站上,这个比例更是膨胀到 80%。

哈佛大学的神经科学家黛安娜.塔密尔与杰森.米契尔发现, 人在谈论自己时,大脑会出现一些变化:构成中脑边缘多巴胺系统的大脑区域会变得更活跃 。看到关键字「多巴胺」没有?谈论自己会带来愉悦感。

在一项实验里,参与者甚至为了揭露更多关于自己的资讯,愿意放弃金钱。没错,人愿意付钱获取表达意见的特权。

这就是卡内基的名言「要成为有趣的人,先要对别人感兴趣」背后的科学 ,也是我的沉默誓言效果那幺好的原因。当 你对别人感兴趣,当你聆听,当你让别人说话,他们就会感到愉悦。

立下那个沉默誓言之前,我的脑子总是转个不停,想着接下来要说什幺。 我没办法真正把别人说的话听进去,因为我太忙着要想出风趣的笑话、精采的故事及巧妙的回应。这种互动方式非常糟糕,我非但不专心,也因为分心而冒犯了别人。 后来,我意外发现,沉默为我赢得的朋友竟比以往的过度热切还要多。这是否意味着我们都应该在互动中保持沉默呢?当然不是。对别人感兴趣只是第一片拼图而已。

第一步:当你提出一句促使大脑分泌多巴胺的谈话刺激素,并聆听对方的回应时,对方就会因此感到愉悦。成功!不过,真正的重点在于你接下来做的事。

第二步:你有没有重视对方说的话?你聆听的重点是什幺?你怎幺回应对方的自我揭露?精采的互动不会只有单方面。

重点是:沉默不只帮助我学习如何避免插嘴,也教导了我一种新的聆听方法。

沉默聆听也是一种管理风格

艾佛瑞.斯隆接任通用汽车营运副总裁的职位时,这家公司正处于低潮。一九二○年,通用汽车只占全美汽车销售量的 12%。斯隆有更大的梦想。面对竞争对手福特汽车,他认定最好的抗衡方式就是直接去经销商那里改善销售状况。斯隆开始亲自走访每一家经销商,聆听业务员的想法。斯隆的独特做法在当时前所未闻—几乎可以说是旁门左道。《纽约时报》报导:

「你可能会很惊讶,」他当时说,「我和许多同事亲自走访美国几乎每一座城市,从大西洋到太平洋,从加拿大到墨西哥。我一天会造访五到十家经销商,到他们的营业处和他们见面,在他们的办公桌前和他们谈话,请求对方针对他们和公司的关係提出建议与批评。」

和经销商会面时,斯隆并未试图说服他们接受他的想法。他曾这幺说:「我宁可求助于他人的智慧,而不要以自己的权威凌驾于对方之上。」他被人暱称为沉默斯隆,因为「他聆听时,带有像聋人努力听人说话那种特别专注的态度」。

斯隆执掌通用汽车直到一九五六年,在任期间率先推动汽车科技的许多重大进展。在他一九五六年离职时,通用汽车已是全世界数一数二成功的公司,市占率超过 52%(相较于斯隆刚就任时的 12%,实在是一大跃升)。

杰出商业作家彼得.杜拉克是斯隆的朋友,杜拉克并未把斯隆的成功归功于大胆的愿景或铁腕策略,而认为是他「聆听导向」管理风格的功劳。斯隆是怎幺精通聆听技艺的?以下是他工作的方式:

一週开六天会,其中三天有正式议程,另外三天则是应付临时出现的问题。除了说明每场会议的主要目的,斯隆在这些会议中都只是默默聆听,几乎从来不做笔记也不说话,顶多偶尔为了釐清某些事而提问。杜拉克指出,他在每场会议结尾都会提出一段一针见血的简短总结,并向所有与会人员道谢。在每场会议结束后,斯隆都会挑选一位负责的主管,并写下一份简短的备忘录,概述会议上讨论的内容、接下来应该採取的步骤、工作分配,以及确切截止日期。这份备忘录会发送给所有与会人员。

斯隆推翻了何谓「有效领导」的传统看法。一九三一年,麻省理工学院成立了第一项专为企业主管设计的大学学程,称为「斯隆研究学程」,后来又在一九五○年成立斯隆管理学院。

在三十年的时间里,沉默斯隆藉由他听到的东西,而不是他说的话来领导。他认真聆听,然后付诸行动。我把这种行为称为「扮演萤光笔」。

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